存在多元的主體、目標(biāo)、偏好、方案、規(guī)則的決策問題，通常稱為多屬性決策。對(duì)于多屬性決策，人們需要用理性邏輯梳理清楚多屬性之間的復(fù)雜聯(lián)系，也需要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)直覺來構(gòu)建基于多屬性的創(chuàng)意解決方案，更需要實(shí)踐綜合，將問題、方案、操作三者有機(jī)地結(jié)合起來，通過切實(shí)的行動(dòng)取得預(yù)想的效果。

    理性分析方法

    現(xiàn)實(shí)決策通常涉及同質(zhì)與異質(zhì)兩類指標(biāo)的評(píng)估，需要對(duì)同質(zhì)屬性指標(biāo)進(jìn)行量化評(píng)估比較，對(duì)異質(zhì)屬性指標(biāo)進(jìn)行相對(duì)優(yōu)劣排序，并最終以排序比較的差異性進(jìn)行決策。具體地，處理同質(zhì)屬性指標(biāo)的做法有“屬性相消法”、“加權(quán)求和法”等，處理異質(zhì)屬性指標(biāo)的做法有“優(yōu)先排序法”、“一票否決法”等。

    屬性相消法主張列出每個(gè)方案的優(yōu)劣特征與判定理由，然后刪除其中的等價(jià)因素。例如，甲方案中有一個(gè)理由，與乙方案中的一個(gè)、兩個(gè)，甚至更多理由基本等價(jià)，就在各方案中劃去這些相關(guān)理由；如此進(jìn)行下去，就可以得到最優(yōu)或最劣的方案。運(yùn)用屬性相消法的弊端在于，重要屬性可能在每個(gè)方案中都有體現(xiàn)，而一些相對(duì)不重要的屬性決定了方案的差異性，也可能因此決定人們的最終決策結(jié)果。

    加權(quán)求和法是將各指標(biāo)進(jìn)行量化處理，并確定各指標(biāo)的相對(duì)重要性、賦以權(quán)重，然后對(duì)所有指標(biāo)的量化值進(jìn)行加權(quán)求和，確定最優(yōu)方案。若指標(biāo)選擇不當(dāng)，使用加權(quán)求和法也會(huì)導(dǎo)致決策偏差。例如，就解決高層公寓停車場的車位分配問題而言，按理想化的思路決策，似乎可以采取加權(quán)分析方法，以使各公寓住戶到自家車位的步行距離最小化為決策目標(biāo)。但仔細(xì)分析住戶所關(guān)注的要素，可以發(fā)現(xiàn)其真實(shí)訴求可以表達(dá)為：首先，能否從自家窗戶看到車位；其次，使經(jīng)常用車者的車位更靠近停車場的出入口；再次，家中有行動(dòng)不便者的住戶應(yīng)受照顧。這表明，單一“步行距離最短”指標(biāo)的考慮并不全面。

    優(yōu)先排序法適用于各指標(biāo)的相對(duì)重要程度存在根本性差異的情況，例如，在上述車位分配問題中，最適當(dāng)?shù)姆椒ň褪莾?yōu)先排序法：先根據(jù)最重要的指標(biāo)判斷優(yōu)劣，選出符合基本要求的可行方案；接著，再根據(jù)次一級(jí)重要的指標(biāo)優(yōu)劣，逐級(jí)考查，選出最合適的方案。

    一票否決法體現(xiàn)了某些絕對(duì)重要、不可替代的假設(shè)，能反映某些不可逾越的行為底線。例如，某些企業(yè)絕對(duì)不允許組織內(nèi)部存在拉關(guān)系行為，因?yàn)檫@會(huì)增加內(nèi)部營銷成本，無意中縱容投機(jī)腐敗，導(dǎo)致人們做事的激情耗散，從而成為一種企業(yè)競爭劣勢。

    尋找理想方案

    直覺的源頭來自潛意識(shí)中的情感與理性。例如，帶有情感聯(lián)系的記憶片段更易引導(dǎo)意識(shí)中的預(yù)感，或者導(dǎo)致人們下意識(shí)地采取行動(dòng)。特別地，不利后果所引發(fā)的沮喪等負(fù)面情緒，更易在人們的大腦中留下記憶痕跡，使得人們能從自身慘痛的經(jīng)歷中吸取教訓(xùn)。在多屬性決策中，最終決策的做出，無不受到?jīng)Q策者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺的影響。

    當(dāng)清楚地看到邏輯推理得出的結(jié)論與經(jīng)驗(yàn)直覺存在矛盾時(shí)，需要采取適當(dāng)?shù)幕�解方法。喬布斯曾說：“不要讓別人的意見淹沒了你內(nèi)在的心聲。最重要的是，一個(gè)有成就的人，要擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣，它多少已經(jīng)知道你真正想要成為什么樣的人。任何其他事物都是次要的�！钡珜�(duì)于涉及組織運(yùn)行發(fā)展方面的重大決策，需要根據(jù)事物的內(nèi)在規(guī)律與組織的文化價(jià)值觀，并盡可能弄明白邏輯與直覺沖突的原因。當(dāng)實(shí)在無法達(dá)成一致時(shí)，一般而言，對(duì)于自己承擔(dān)責(zé)任的事件，做出最終決策時(shí)可以聽從個(gè)人內(nèi)心的直覺；對(duì)于由他人承擔(dān)責(zé)任的事件，提出方案建議時(shí)則必須依據(jù)理性的邏輯。

    直覺判斷要想準(zhǔn)確有效，通常需要長期的訓(xùn)練或重復(fù)的實(shí)踐，如運(yùn)動(dòng)員、飛行員、操盤手等，以便從中積累豐富的臨場經(jīng)驗(yàn)。所以，直覺通常只在人們熟悉、存在規(guī)律的領(lǐng)域可行，在陌生、動(dòng)蕩變化的領(lǐng)域則無法發(fā)揮作用。在面對(duì)陌生領(lǐng)域的決策時(shí)，除了采取小步前進(jìn)、學(xué)習(xí)探索的做法外，有時(shí)為了提升決策速度與效率，人們還可利用外部信息資源。例如，通過取證外部咨詢顧問等，廣泛聽取該領(lǐng)域內(nèi)專家的意見，以獲得更全面的決策信息。許多大公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)請一些著名的咨詢機(jī)構(gòu)幫助，并將咨詢報(bào)告自上而下地在公司內(nèi)部加以落實(shí)。這種做法實(shí)際上傳遞了這樣的觀念：公司高層不相信熟知內(nèi)情的中層經(jīng)理或一線員工能夠提供更好的經(jīng)驗(yàn)答案。這種做法會(huì)直接損害人們的工作激情，使人們變得不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、接受挑戰(zhàn)，使組織失去創(chuàng)新與變革的原動(dòng)力。

    決策研究有兩種基本方法：一是結(jié)果導(dǎo)向，在有規(guī)律可循時(shí)，運(yùn)用邏輯從結(jié)果倒推選擇過程；二是過程導(dǎo)向，在無規(guī)律可循時(shí)，遵守一定的決策流程，進(jìn)行綜合決策。顯然，對(duì)于難以簡單地運(yùn)用邏輯或直覺得出結(jié)論的決策問題，可以按照過程導(dǎo)向的思路，通過建立與形成適當(dāng)?shù)臎Q策程序，例如，可以分別召開決策所涉的創(chuàng)意提出、論證完善、質(zhì)疑防患等會(huì)議，以多方聽取不同意見，既確保決策不致于太過草率，又能使決策不因分析過度而陷于癱瘓�？紤]到問題終將由人來解決，領(lǐng)導(dǎo)者可從做好人的工作入手，以充分發(fā)揮和利用全體員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。也許，這會(huì)使許多看似困難的問題獲得更簡單有效的解決。