如何與員工們一起工作

　　作為管理者，你是否認(rèn)真考慮過以下問題：
　　是否要求過讓員工去思考他們的基本能力，并通過他們最擅長做的事情使其為公司創(chuàng)造出最大的價值？
　　是否能立即描述出公司的每個員工(核心或骨干人員)主要優(yōu)勢所在，而且這些優(yōu)勢員工自身也能夠清楚的知道？
　　是否考慮過能讓優(yōu)秀的員工創(chuàng)造最大的價值從而所帶來的團(tuán)隊激勵效應(yīng)？
　　是否能避免在工作安排過程中搭配不當(dāng)？
　　是否努力避免讓員工擔(dān)任有可能會暴露他們?nèi)觞c的職位？
　　是否鼓勵過自己的員工們進(jìn)行正式或非正式的合作，鼓勵他們了解彼此之間的優(yōu)點？
　　是否鼓勵員工們之間的一些非正式支持以提高工作效力？
　　是否鼓勵給員工們適當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)以使他們能充分揮自己卻又不會造成過大的壓力？
　　是否能保證所有的員工都被賦予了應(yīng)有的職責(zé)？
　　一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)當(dāng)懂得如何搭建并管理好他的團(tuán)隊，搭建一個團(tuán)隊需要明確這個團(tuán)隊中所需要的不同角色，針對工作內(nèi)容細(xì)分出對應(yīng)的性格以及能力要求，再進(jìn)行人員選拔或匹配，這樣形成的團(tuán)隊相互之間具有互補(bǔ)性，有利于發(fā)揮出個人優(yōu)勢和避免個人不足，通常這樣方式組建的團(tuán)隊在協(xié)作能力上也更強(qiáng)。很多企業(yè)在因項目或業(yè)務(wù)構(gòu)建新團(tuán)隊的時候，往往更多關(guān)注團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，注重其個人經(jīng)驗與能力，忽略團(tuán)隊成員的定位與篩選，這樣總會出現(xiàn)人員更換頻繁、大量溝通、效率低下等嚴(yán)重內(nèi)耗，等理順了團(tuán)隊內(nèi)部的問題，最佳發(fā)展時機(jī)也錯過了，企業(yè)還為此付出巨大的成本。俗話說“磨刀不誤砍柴工”，從團(tuán)隊初創(chuàng)期就進(jìn)行人員規(guī)劃，讓團(tuán)隊中的每個成員都具備認(rèn)知團(tuán)隊需求的優(yōu)勢；通過差異化培養(yǎng)使個體具備以確定行為對團(tuán)隊需求做出正確反應(yīng)的能力。這不僅能夠減少團(tuán)隊磨合過程損耗，也能夠適應(yīng)市場環(huán)境的快速變化把握最佳作業(yè)時機(jī)為企業(yè)創(chuàng)造效益。
　　團(tuán)隊管理非常重要的兩個要素是文化與協(xié)作，文化能夠讓團(tuán)隊產(chǎn)生凝聚力，協(xié)作能夠讓團(tuán)隊產(chǎn)出個人無法實現(xiàn)的價值。團(tuán)隊文化的建設(shè)首先要基于整個公司的價值觀和利益，管理者對團(tuán)隊成員是否持有相同的價值觀可以通過不同角度來判斷，如團(tuán)隊成員需要幫助的時候是否很容易獲得其他人的援手、團(tuán)隊內(nèi)部是否有一些特定的行為標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則、團(tuán)隊所有成員的利益取向是否以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的、團(tuán)隊成員是否敢于承擔(dān)一些應(yīng)該由他人承擔(dān)的職責(zé)等等。正確并且共享的價值觀能夠使團(tuán)隊成員將不同能力和行為融合在一起，從而產(chǎn)生團(tuán)隊的有效性，價值觀對于一個團(tuán)隊的成長有至關(guān)重要的作用。很多管理者更注重事項管理、業(yè)務(wù)管理，還有些會使用更為客觀理性的工具進(jìn)行管理，其實，它們都是管理的一部分，而其中最重要的還是文化管理，這種能夠深入人心、從思想改變到行為改變的軟動力也是最有效的管理手段。
　　團(tuán)隊協(xié)作從字面意義上理解就是一項工作在團(tuán)隊成員之間分工合作來完成，但從團(tuán)隊管理的角度，實現(xiàn)團(tuán)隊協(xié)作需要考慮的就不僅僅是誰和誰一起來做一件事這么簡單了。在企業(yè)里每個崗位都有其應(yīng)有的職責(zé)和權(quán)力，每項工作也有其規(guī)范的流程，需要協(xié)作的工作有時候是某個崗位的某項工作在資源不足的情況下需要他人協(xié)助共同完成，有時候是某項工作需要幾個崗位甚至幾個部門進(jìn)行協(xié)作共同完成。
　　排除能力這個因素，這其中還有一個無法規(guī)避的現(xiàn)實狀況，就是協(xié)作理念或協(xié)作意識，這與文化密不可分。一些個體也非常尊重團(tuán)隊文化，但是在著手某項工作的時候認(rèn)為個體完全能夠解決，不需要他人的協(xié)助，此時團(tuán)隊管理者就要發(fā)揮協(xié)作管理的作用，與責(zé)任人共同分析資源狀況，判斷是否可以獨立完成，不能論結(jié)果如何，這種行為本身就是團(tuán)隊協(xié)作，只是協(xié)作雙方是管理者與下屬。通過團(tuán)隊成員之間的及時溝通，不僅傳遞相互之間的關(guān)心與信任，也能夠保證工作的順利開展。對于跨部門的協(xié)作事項，首先從管理者本身就要樹立正確的理念，小團(tuán)隊的成功不足以取代企業(yè)整體的成功，基于硬性的制度流程，從工作目標(biāo)出發(fā)，用積極主動的行為獲得其他團(tuán)隊的支持或認(rèn)同，給團(tuán)隊成員做出表率，通過小團(tuán)隊的發(fā)動機(jī)帶動整個企業(yè)的良性循環(huán)。一個團(tuán)隊由眾多個體所組成，所有的團(tuán)隊都是更大團(tuán)隊的一個組成部分，不論是小團(tuán)隊的管理者還是一個企業(yè)的管理者，讓員工發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，認(rèn)識到他在團(tuán)隊中的重要性，認(rèn)同團(tuán)隊的文化，滿足員工的成功夢想，才能夠使團(tuán)隊或企業(yè)充滿活力，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。