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塵埃落定，“10億美金公司”Fab打包出售，被PCH 1500萬(wàn)美金收購(gòu)。
據(jù)Re/Code消息，PCH用700萬(wàn)美元現(xiàn)金以及價(jià)值800萬(wàn)美元的股票收購(gòu)Fab，剩余的35名員工將加入PCH。PCH是中國(guó)一家?guī)椭鷦?chuàng)業(yè)公司設(shè)計(jì)和制造硬件產(chǎn)品的公司，收購(gòu)Fab之后，將把Fab的網(wǎng)站當(dāng)做相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司硬件線上發(fā)售的平臺(tái)。同時(shí)，F(xiàn)ab CEOJason Goldberg將不會(huì)加入PCH，而是重新開(kāi)始他的另一創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——自定義家具電商網(wǎng)站Hem。在Re/Code對(duì)PCH CEOLiam Casey的采訪中，后者說(shuō)了一句意味深長(zhǎng)的話，“對(duì)于我們這個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存比魔鬼還可怕”。這家曾經(jīng)10億美金體量的明星電商公司，到底什么拖垮了它？是庫(kù)存，又或者是什么其他的原因，導(dǎo)致了它的市值兩年之間縮水到原來(lái)的百分之一？
在2013年6月接受騰訊領(lǐng)投的1.5億美元融資、估值10億后，F(xiàn)ab就一直負(fù)面不斷——之前的亞洲市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃消失不見(jiàn)，同時(shí)Fab開(kāi)始收縮海外市場(chǎng)，進(jìn)行大幅度裁員，聯(lián)合創(chuàng)始人、核心高管離職，又一輪裁員……之前的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計(jì)劃，在新業(yè)務(wù)帶不來(lái)預(yù)期的收入后，隨著大規(guī)模的裁員以及高管層換血，F(xiàn)ab開(kāi)始漸漸地走向失控，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、盈利收縮計(jì)劃演變成了裁員救火計(jì)劃。
Fab的成功起步無(wú)須贅述：2010年2月，Jason Goldberg創(chuàng)立同性戀社區(qū)Fabulis，在2011年用戶增長(zhǎng)到17萬(wàn)后，Goldberg發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)不夠大，于是選擇轉(zhuǎn)型。2011年6月9日，發(fā)布Fab，主打每日閃購(gòu)和創(chuàng)意的設(shè)計(jì)電商網(wǎng)站。Fab發(fā)布5個(gè)月后，用戶規(guī)模破百萬(wàn)，增長(zhǎng)速度超過(guò)Facebook、Twitter以及Groupon等明星公司。一時(shí)間，F(xiàn)ab成了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最經(jīng)典案例。2013年6月，10億美元的估值將Fab推向了最高點(diǎn)，騰訊參投。
而導(dǎo)致Fab陷入困境的緣由，也許能夠從公司最高層JasonGoldberg那里找到答案。在早期，Goldberg就對(duì)Fab進(jìn)行了定位，“我們不想成為1億美元或者2億美元的業(yè)務(wù)，我們希望能夠通過(guò)規(guī)模來(lái)獲利，成為全球的設(shè)計(jì)品牌�！把酝庵�，F(xiàn)ab希望成長(zhǎng)為高規(guī)格版的亞馬遜。之所以指出這一點(diǎn)，并非想論證Goldberg這一愿景的正確與否，何況，這也無(wú)從論證，而是想說(shuō)明，這樣的愿景，促使Fab走上了一條激進(jìn)的擴(kuò)張之路。
而Fab的激進(jìn)擴(kuò)張?bào)w現(xiàn)在兩方面：采用電視廣告等方式，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷；不斷的海外收購(gòu)、擴(kuò)張計(jì)劃。
為了盡快在短時(shí)間內(nèi)獲取更多的用戶，在2011年6月，創(chuàng)立之初，F(xiàn)ab就開(kāi)始了瘋狂的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，通過(guò)電視廣告等成本高昂的方式來(lái)積累用戶。在Fab成立的兩年時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)花費(fèi)近1億美元的費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)推廣，其中2012年花費(fèi)了4000萬(wàn)，占到當(dāng)年全部營(yíng)收的35%。
在進(jìn)行高額成本獲取用戶的同時(shí)，F(xiàn)ab開(kāi)始進(jìn)軍海外市場(chǎng)，截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進(jìn)行了5起收購(gòu)。2012年2月，F(xiàn)ab收購(gòu)德國(guó)本土閃購(gòu)網(wǎng)站Casacanda，四個(gè)月后，F(xiàn)ab收購(gòu)英國(guó)公司Llustre進(jìn)行英國(guó)市場(chǎng)。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個(gè)辦公室，后來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模只需要設(shè)立一個(gè)辦公室，于是倫敦的Fab雇員開(kāi)始全部遷往柏林。
而以上的大手筆的廣告投入以及劇烈而散亂的海外計(jì)劃，帶來(lái)最直接的影響就是，運(yùn)營(yíng)成本的不斷攀升。而公司的鋪張浪費(fèi)——在Fab的產(chǎn)品陳列室、每個(gè)會(huì)議室，F(xiàn)ab管理層都希望能夠做到“像素級(jí)別地完美”，在一定程度，加劇了Fab的營(yíng)收壓力。而這種鋪張浪費(fèi)的厲害程度，以至于Fab雇員在接受采訪時(shí)，談到，“這些沙發(fā)的設(shè)計(jì)研發(fā)成本，要10年才能收得回”。
當(dāng)然，如果營(yíng)收能夠按照Goldberg預(yù)期的那樣增長(zhǎng)，這一切都不是問(wèn)題，也許我們還能看到Fab借助資本方騰訊進(jìn)入中國(guó)。
但是，在Fab高成本獲取用戶、強(qiáng)勢(shì)海外擴(kuò)張后，沒(méi)有完成從閃購(gòu)模式到傳統(tǒng)線上零售模式的順利轉(zhuǎn)型，甚至可以說(shuō)是出現(xiàn)了嚴(yán)重的衰退。在去年10月份，閃購(gòu)開(kāi)始正式退出Fab，于是部分青睞通過(guò)閃購(gòu)獲取低價(jià)格設(shè)計(jì)類商品的用戶需求便不再被滿足。而與此同時(shí)，F(xiàn)ab在供應(yīng)鏈上出現(xiàn)極大的問(wèn)題，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達(dá)，而像亞馬遜這樣的主流電商都已經(jīng)開(kāi)始“當(dāng)日達(dá)”的遞送服務(wù)。
而對(duì)供應(yīng)鏈的缺乏掌控，則是Fab一直的遺留問(wèn)題。對(duì)于此，趣玩網(wǎng)周品給出過(guò)詳細(xì)解讀：
1）既然FAB讓這么多小眾設(shè)計(jì)師都產(chǎn)生了信心，有什么手段阻止他們?nèi)MAZON開(kāi)店呢？
2）如果我是設(shè)計(jì)師，在FAB上縱然賣得好，但一兩周就下線，即使是后來(lái)長(zhǎng)期銷售，也無(wú)法得到最好的位置，由于FAB的模式不是店鋪制，F(xiàn)AB又不愿意背負(fù)庫(kù)存，下架的商品退給我，我怎么辦呢？如果不退，又不賣，我又拿不到錢，也很坑爹。（閃購(gòu)時(shí)期存在的問(wèn)題）
3）更可怕的是，用小眾的手段把高富帥拉進(jìn)來(lái)，但吃了幾口小菜，這些人長(zhǎng)期的消費(fèi)仍然是LV，AMANI，ALESSI。（Jason Goldberg的商務(wù)2.0概念——“由于出色的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，用戶體驗(yàn)及客戶服務(wù)，消費(fèi)者得到一次又一次的驚喜及‘計(jì)劃之外的購(gòu)物’”，沒(méi)有奏效）
說(shuō)到底，F(xiàn)ab出現(xiàn)的問(wèn)題是，在巨資獲得大量用戶后，沒(méi)有獲得足夠穩(wěn)定的貨源，直接給用戶體驗(yàn)造成了傷害——出現(xiàn)諸如下單幾周后才送達(dá)的情況，用戶對(duì)糟糕體驗(yàn)的不滿又開(kāi)始反作用于設(shè)計(jì)師們，出現(xiàn)惡性循環(huán)，F(xiàn)ab的平臺(tái)價(jià)值逐漸失去。而當(dāng)Fab開(kāi)始銷售自有品牌的家居用品后，但為時(shí)已晚，用戶已經(jīng)不買賬了，導(dǎo)致了大面積的庫(kù)存，直接鎖住了大量的流動(dòng)資金，造成財(cái)務(wù)危機(jī)，靠裁員來(lái)緩解。
之后便是不斷的裁員、離職、裁員，到現(xiàn)在1500萬(wàn)美金出售畫(huà)上句點(diǎn)。
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